مدیران سازمان‌ها می‌توانند بر اساس سه معیار قابلیت پیش‌بینی محیطی، انعطاف‌پذیری محیطی و دسترسی به منابع در محیط از پالت استراتژی استفاده کنند و بدین ترتیب الگویی را که مناسب‌ترین گزینه برای صنعت و سازمان‌شان است، شناسایی کنند. این معیارها در قالب سه پرسش به شکل ذیل بیان شده‌اند: تا چه اندازه می‌توانم محیط کسب‌وکارم را پیش‌بینی کنم؟ تا چه اندازه می‌توانم تغییر ایجاد کنم؟ تا چه اندازه منابع در دسترس قرار دارند؟

استراتژی برای استراتژی | الف


آیا برای مدیریت اثربخش در دو صنعت نفت و فناوری اطلاعات می‌توانیم از روش‌ها و ابزارهای یکسانی استفاده کنیم؟ بدیهی است که پاسخ به این پرسش منفی است؛ اما اجازه دهید این پرسش را به شکل دیگری مطرح کنیم: چگونه می‌توانیم روش‌ها و ابزارهای مناسب را برای مدیریت اثربخش در هریک از صنایع نفت، فناوری اطلاعات یا هر صنعت دیگری شناسایی کرده و از آنها استفاده کنیم؟ پاسخ به این پرسش همان کلیدی است که برای غلبه بر چالش‌های ویژه هر صنعت مورد نیاز است، اما در حوزه مدیریت عموماً با روش‌ها و ابزارهایی روبه‌رو هستیم که بدون توجه به تفاوت‌های بنیادین میان صنایع مختلف، به صورت توصیه‌های یکسان برای همه سازمان‌ها و صنایع ارائه شده‌اند. این مسئله در زمینه استراتژی و مدیریت کلان کسب‌وکار شکل محسوس‌تری یافته است و الگوهای مبتنی بر ترکیب نتایج تحلیل‌های محیط خارجی و محیط داخلی به شکل افراطی و بدون توجه به شرایط و اقتضائات ویژه هر صنعت در سازمان‌های گوناگون به کار گرفته می‌شوند.

«استراتژی رسیدن به استراتژی» [Your Strategy Needs a Strategy]  [Janmejaya Sinha, Knut Haanaes, and Martin Reeves]

بخش عمده کتاب‌ها و منابع جدید منتشره در زمینه استراتژی، عمدتاً روش‌هایی را توصیه کرده‌اند که با اندکی تغییر در چارچوب کلی چنین الگوهایی حاصل شده‌اند. در چنین شرایطی شناسایی روش‌ها و ابزارهای مناسب در زمینه استراتژی برای مدیریت اثربخش کسب‌وکار پرسشی بسیار دشوار است و یافتن پاسخ برای آن نیازمند دسترسی به مجموعه کامل روش‌ها و ابزارهای ممکن و همچنین، معیاری برای انتخاب روش و ابزار مناسب از میان این مجموعه است. این دو جزء زمانی به طور صحیح در کنار همدیگر قرار می‌گیرند که ارزیابی جامعی از رفتار واقعی سازمان‌ها (نه آنچه روی کاغذ درج می‌شود) در طول زمان داشته باشیم.

به طور طبیعی، شرکت‌های مشاوره مدیریت به لحاظ همکاری نزدیک با طیف وسیعی از سازمان‌ها و نگاه بیرونی که به فضای کسب‌وکار دارند، بیشترین فهم را از مجموعه روش‌ها و ابزارهای در دسترس و رفتار واقعی سازمان‌ها در به‌کارگیری این مجموعه دارند. کتاب «استراتژی رسیدن به استراتژی» [Your Strategy Needs a Strategy] که در سال 2015 میلادی طی همکاری مشترک گروه مشاوره بوستون و دانشکده کسب‌وکار هاروارد و توسط سه نفر [Janmejaya Sinha, Knut Haanaes, and Martin Reeves] از شناخته‌شده‌ترین مشاوران بین‌المللی در حوزه استراتژی نگاشته شده است، از معدود منابعی در حوزه مدیریت استراتژیک است که ضمن ذکر مجموعه کامل روش‌ها و ابزارهای ممکن برای خلق استراتژی، هم معیاری برای انتخاب روش و ابزار مناسب ارائه کرده است و هم رفتار سازمان‌ها و صنایع مختلف در به‌کارگیری این روش‌ها و ابزارها را در بلندمدت مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده است.

نویسندگان این کتاب، که با عنوان استراتژی رسیدن به استراتژی: راهنمای انتخاب و اجرای رویکرد صحیح به استراتژی، توسط انتشارات آریاناقلم به چاپ رسیده است؛ بر مبنای تجربه‌شان از کار با سازمان‌های گوناگون در نقاط مختلف جهان، چارچوبی با عنوان پالت استراتژی را به منظور کمک به مدیران برای انتخاب روش و ابزار مناسب برای رسیدن به استراتژی طراحی کرده‌اند و سپس مجموعه روش‌ها و ابزارهای ممکن برای رسیدن به استراتژی را بر اساس خروجی پالت استراتژی در پنج الگو طبقه‌بندی کرده‌اند.

این الگوها عبارتند از:
کلاسیک: رسیدن به استراتژی از طریق روال متعارف تحلیل و برنامه‌ریزی و سپس اجرای استراتژی
انطباقی: نگاه به استراتژی به عنوان فرایند مستمر تغییرات پی‌درپی، انتخاب برترین راهکار و پرورش آن راهکار
آرمان‌گرایانه: دستیابی به استراتژی از طریق تجسم فرصت‌های جدید و نامطمئن و اقدام برای تحقق بخشیدن به فرصت‌ها
شکل‌دهی: خلق استراتژی در بستر تعامل، سازماندهی و تکامل اکوسیستم کسب‌وکار در مشارکت با سایر نقش‌آفرینان بازار
نوسازی: رویکرد واکنش‌گرا به منظور هدایت استراتژیک سازمان از میان شرایط طاقت‌فرسا و دشوار محیطی

مدیران سازمان‌ها می‌توانند بر اساس سه معیار قابلیت پیش‌بینی محیطی، انعطاف‌پذیری محیطی و دسترسی به منابع در محیط از پالت استراتژی استفاده کنند و بدین ترتیب الگویی را که مناسب‌ترین گزینه برای صنعت و سازمان‌شان است، شناسایی کنند. این معیارها در قالب سه پرسش به شکل ذیل بیان شده‌اند:
تا چه اندازه می‌توانم محیط کسب‌وکارم را پیش‌بینی کنم؟
تا چه اندازه می‌توانم در محیط کسب‌وکارم تغییر ایجاد کنم؟
تا چه اندازه منابع مورد احتیاج کسب‌وکارم در محیط در دسترس قرار دارند؟

پاسخ‌گویی به این سه پرسش تعیین‌کننده الگویی است که با شرایط محیطی و قابلیت‌های هر کسب‌وکار تناسب داشته باشد. بدین ترتیب، مدیران سازمان‌ها می‌توانند با شناسایی الگوی مناسب اقدام به استفاده از روش‌ها و ابزارهایی کنند که بهترین نتیجه را برای سازمان‌شان به همراه دارد. پاسخ به این پرسش‌ها برای دو سازمان مشابه در یک صنعت نیز متفاوت است. زیرا سازمان‌های مشابه در یک صنعت قابلیت‌های متمایزی دارند و توان آنها در پیش‌بینی، تغییرشکل و دسترسی به منابع با یکدیگر همسان نیست. به همین دلیل است که شرکت‌های خودروسازی در یک فضای اقتصادی مشترک استراتژی‌های گوناگونی را دنبال می‌کنند یا جهت‌گیری استراتژیک شرکت‌های بزرگ و هم‌رده فعال در حوزه مواد غذایی (مانند کوکاکولا و پپسی‌کولا) با همدیگر تفاوت دارد.

کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی با نگاه کاملاً کاربردی و مبتنی بر نمونه‌های عملی از فضای کسب‌وکار و ارائه چارچوبی برای انتخاب از میان مجموعه روش‌ها و ابزارها برای هر وضعیت خاص به جای توصیه یک روش برای همه شرایط از کتاب‌های متعارف در حوزه مدیریت استراتژیک متمایز شده است. به علاوه، نویسندگان کتاب بخش مجزایی را به این مسئله اختصاص داده‌اند که سازمان‌ها چگونه می‌توانند از چندین ابزار مختلف به طور همزمان استفاده کنند. افزایش روزافزون تعداد شرکت‌هایی که در چندین کسب‌وکار مختلف در فضای اقتصادی ایران به فعالیت می‌پردازند، بدون شک نیاز به بهره‌گیری از روش‌های متنوع و شاید متضاد را برای مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‌آورد. مدیریت بهینه روش‌های مختلف رسیدن به استراتژی به منظور خلق ارزش و افزایش بهره‌وری، یکی از ضرورت‌های دستیابی به رشد اقتصادی و برون‌رفت از چالش‌های ناشی از رکود و بی‌تدبیری در اقتصاد است.

................ تجربه‌ی زندگی دوباره ...............

فرم اولیه‌ای که سال 84 به ارشاد ارایه دادیم، کاملا فرم سناریویی داشت... «مکبث» بهترین کار شکسپیر است... موضوع‌های همیشگی که گرفتارش هستیم. جاه‌طلبی. قدرت‌طلبی. نقش تعیین‌کننده زن‌ها، خیانت و... شما فقط از آقازاده‌ها صحبت می‌کنید. از خانم زاده‌ها صحبت نمی‌کنید... به دلیل ممیزی سه بار اسم کتاب را عوض کردم... گفته بودند از نظر لوکیشن و هزینه و اینها برای ساخت در ایران دشوار است ...
اطلاعات ریز و دقیقی از افراد، جریان‌ها و تحولات لحظه به لحظه‌ای که در نیمه نخست حکومت مصدق ارایه می‌دهد... باید توجه داشت که در جدال بین کاشانی و مصدق، هر دو جناح به تدریج به این نتیجه رسیدند که نیازی به طرف مقابل ندارند... دکتر مصدق یا نخواست یا نتوانست برخی پیشنهادهای بین‌المللی مثل پیشنهاد بانک جهانی را در مساله نفت قبول کند و جامعه بین‌المللی را به این سوق داد که دولت ایران سازش‌ناپذیر، مذاکره‌ناپذیر و مصالحه‌ناپذیر است ...
یک پیشگویی انجام می‌شود و پدر برای محافظت از پسرش و پسر برای نجات جان خود به تکاپو می‌افتند... هر کسی تو این مملکت چند پدرخوانده دارد. پدرخوانده دولت، خدا، سردار، مافیا و … وقتی به خانه می‌آمد کتاب می‌خواند و با شوریدگی و سرگشتگی درباره آنها صحبت می‌کرد. من هم می‌خواستم مثل آن نویسنده‌ها کتاب بنویسم و مثل آنها نویسنده شوم. توی خانه از این سردار و فلان شخصیت تعریف نمی‌کرد بلکه مسخره‌شان می‌کرد ...
هفته‌هاست که حتی یک ماهی نیامده است که به طعمه‌ی قلاب‌های او دهن بزند، ولی ناامید نمی‌شود و برای بار هشتاد و پنجم راه دریا را در پیش می‌گیرد... وقت ظهر، ماهی بزرگی به قلاب می‌اندازد... ماهی در اعماق حرکت می‌کند و قایق را به دنبال خود می‌کشد...ماهی‌گیر پیر زمزمه می‌کند: «ای ماهی، من دوستت دارم و احترامت می‌گذارم، خیلی احترامت می‌گذارم. ولی تو را خواهم کشت»... ماهی سیمین‌فامْ سرانجام خط‌های ارغوانی پوست خود را بر سطح دریا نشان می‌دهد ...
به رغم کم‌حجم بودنش در واقع یک کتابخانه عظیم است... یکی از چالش‌های زمخشری در تفسیر کشاف این بود که مثلا با عرفا گلاویز است، چون عقل کلی که عرفا مطرح می‌کنند برای‌شان قابل قبول نیست... از لحاظ نگرشی من اشعری هستم و ایشان گرایشات اعتزالی دارد... حاکم مکه وقتی می‌بیند زمخشری به مکه می‌رود، می‌گوید اگر تو نمی‌آمدی، من می‌خواستم به خوارزم بیایم و تقاضا کنم این متن را به پایان برسانی... هنوز تصحیح قابل قبولی از آن در اختیار نداریم ...