مدیران سازمان‌ها می‌توانند بر اساس سه معیار قابلیت پیش‌بینی محیطی، انعطاف‌پذیری محیطی و دسترسی به منابع در محیط از پالت استراتژی استفاده کنند و بدین ترتیب الگویی را که مناسب‌ترین گزینه برای صنعت و سازمان‌شان است، شناسایی کنند. این معیارها در قالب سه پرسش به شکل ذیل بیان شده‌اند: تا چه اندازه می‌توانم محیط کسب‌وکارم را پیش‌بینی کنم؟ تا چه اندازه می‌توانم تغییر ایجاد کنم؟ تا چه اندازه منابع در دسترس قرار دارند؟

استراتژی برای استراتژی | الف


آیا برای مدیریت اثربخش در دو صنعت نفت و فناوری اطلاعات می‌توانیم از روش‌ها و ابزارهای یکسانی استفاده کنیم؟ بدیهی است که پاسخ به این پرسش منفی است؛ اما اجازه دهید این پرسش را به شکل دیگری مطرح کنیم: چگونه می‌توانیم روش‌ها و ابزارهای مناسب را برای مدیریت اثربخش در هریک از صنایع نفت، فناوری اطلاعات یا هر صنعت دیگری شناسایی کرده و از آنها استفاده کنیم؟ پاسخ به این پرسش همان کلیدی است که برای غلبه بر چالش‌های ویژه هر صنعت مورد نیاز است، اما در حوزه مدیریت عموماً با روش‌ها و ابزارهایی روبه‌رو هستیم که بدون توجه به تفاوت‌های بنیادین میان صنایع مختلف، به صورت توصیه‌های یکسان برای همه سازمان‌ها و صنایع ارائه شده‌اند. این مسئله در زمینه استراتژی و مدیریت کلان کسب‌وکار شکل محسوس‌تری یافته است و الگوهای مبتنی بر ترکیب نتایج تحلیل‌های محیط خارجی و محیط داخلی به شکل افراطی و بدون توجه به شرایط و اقتضائات ویژه هر صنعت در سازمان‌های گوناگون به کار گرفته می‌شوند.

«استراتژی رسیدن به استراتژی» [Your Strategy Needs a Strategy]  [Janmejaya Sinha, Knut Haanaes, and Martin Reeves]

بخش عمده کتاب‌ها و منابع جدید منتشره در زمینه استراتژی، عمدتاً روش‌هایی را توصیه کرده‌اند که با اندکی تغییر در چارچوب کلی چنین الگوهایی حاصل شده‌اند. در چنین شرایطی شناسایی روش‌ها و ابزارهای مناسب در زمینه استراتژی برای مدیریت اثربخش کسب‌وکار پرسشی بسیار دشوار است و یافتن پاسخ برای آن نیازمند دسترسی به مجموعه کامل روش‌ها و ابزارهای ممکن و همچنین، معیاری برای انتخاب روش و ابزار مناسب از میان این مجموعه است. این دو جزء زمانی به طور صحیح در کنار همدیگر قرار می‌گیرند که ارزیابی جامعی از رفتار واقعی سازمان‌ها (نه آنچه روی کاغذ درج می‌شود) در طول زمان داشته باشیم.

به طور طبیعی، شرکت‌های مشاوره مدیریت به لحاظ همکاری نزدیک با طیف وسیعی از سازمان‌ها و نگاه بیرونی که به فضای کسب‌وکار دارند، بیشترین فهم را از مجموعه روش‌ها و ابزارهای در دسترس و رفتار واقعی سازمان‌ها در به‌کارگیری این مجموعه دارند. کتاب «استراتژی رسیدن به استراتژی» [Your Strategy Needs a Strategy] که در سال 2015 میلادی طی همکاری مشترک گروه مشاوره بوستون و دانشکده کسب‌وکار هاروارد و توسط سه نفر [Janmejaya Sinha, Knut Haanaes, and Martin Reeves] از شناخته‌شده‌ترین مشاوران بین‌المللی در حوزه استراتژی نگاشته شده است، از معدود منابعی در حوزه مدیریت استراتژیک است که ضمن ذکر مجموعه کامل روش‌ها و ابزارهای ممکن برای خلق استراتژی، هم معیاری برای انتخاب روش و ابزار مناسب ارائه کرده است و هم رفتار سازمان‌ها و صنایع مختلف در به‌کارگیری این روش‌ها و ابزارها را در بلندمدت مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده است.

نویسندگان این کتاب، که با عنوان استراتژی رسیدن به استراتژی: راهنمای انتخاب و اجرای رویکرد صحیح به استراتژی، توسط انتشارات آریاناقلم به چاپ رسیده است؛ بر مبنای تجربه‌شان از کار با سازمان‌های گوناگون در نقاط مختلف جهان، چارچوبی با عنوان پالت استراتژی را به منظور کمک به مدیران برای انتخاب روش و ابزار مناسب برای رسیدن به استراتژی طراحی کرده‌اند و سپس مجموعه روش‌ها و ابزارهای ممکن برای رسیدن به استراتژی را بر اساس خروجی پالت استراتژی در پنج الگو طبقه‌بندی کرده‌اند.

این الگوها عبارتند از:
کلاسیک: رسیدن به استراتژی از طریق روال متعارف تحلیل و برنامه‌ریزی و سپس اجرای استراتژی
انطباقی: نگاه به استراتژی به عنوان فرایند مستمر تغییرات پی‌درپی، انتخاب برترین راهکار و پرورش آن راهکار
آرمان‌گرایانه: دستیابی به استراتژی از طریق تجسم فرصت‌های جدید و نامطمئن و اقدام برای تحقق بخشیدن به فرصت‌ها
شکل‌دهی: خلق استراتژی در بستر تعامل، سازماندهی و تکامل اکوسیستم کسب‌وکار در مشارکت با سایر نقش‌آفرینان بازار
نوسازی: رویکرد واکنش‌گرا به منظور هدایت استراتژیک سازمان از میان شرایط طاقت‌فرسا و دشوار محیطی

مدیران سازمان‌ها می‌توانند بر اساس سه معیار قابلیت پیش‌بینی محیطی، انعطاف‌پذیری محیطی و دسترسی به منابع در محیط از پالت استراتژی استفاده کنند و بدین ترتیب الگویی را که مناسب‌ترین گزینه برای صنعت و سازمان‌شان است، شناسایی کنند. این معیارها در قالب سه پرسش به شکل ذیل بیان شده‌اند:
تا چه اندازه می‌توانم محیط کسب‌وکارم را پیش‌بینی کنم؟
تا چه اندازه می‌توانم در محیط کسب‌وکارم تغییر ایجاد کنم؟
تا چه اندازه منابع مورد احتیاج کسب‌وکارم در محیط در دسترس قرار دارند؟

پاسخ‌گویی به این سه پرسش تعیین‌کننده الگویی است که با شرایط محیطی و قابلیت‌های هر کسب‌وکار تناسب داشته باشد. بدین ترتیب، مدیران سازمان‌ها می‌توانند با شناسایی الگوی مناسب اقدام به استفاده از روش‌ها و ابزارهایی کنند که بهترین نتیجه را برای سازمان‌شان به همراه دارد. پاسخ به این پرسش‌ها برای دو سازمان مشابه در یک صنعت نیز متفاوت است. زیرا سازمان‌های مشابه در یک صنعت قابلیت‌های متمایزی دارند و توان آنها در پیش‌بینی، تغییرشکل و دسترسی به منابع با یکدیگر همسان نیست. به همین دلیل است که شرکت‌های خودروسازی در یک فضای اقتصادی مشترک استراتژی‌های گوناگونی را دنبال می‌کنند یا جهت‌گیری استراتژیک شرکت‌های بزرگ و هم‌رده فعال در حوزه مواد غذایی (مانند کوکاکولا و پپسی‌کولا) با همدیگر تفاوت دارد.

کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی با نگاه کاملاً کاربردی و مبتنی بر نمونه‌های عملی از فضای کسب‌وکار و ارائه چارچوبی برای انتخاب از میان مجموعه روش‌ها و ابزارها برای هر وضعیت خاص به جای توصیه یک روش برای همه شرایط از کتاب‌های متعارف در حوزه مدیریت استراتژیک متمایز شده است. به علاوه، نویسندگان کتاب بخش مجزایی را به این مسئله اختصاص داده‌اند که سازمان‌ها چگونه می‌توانند از چندین ابزار مختلف به طور همزمان استفاده کنند. افزایش روزافزون تعداد شرکت‌هایی که در چندین کسب‌وکار مختلف در فضای اقتصادی ایران به فعالیت می‌پردازند، بدون شک نیاز به بهره‌گیری از روش‌های متنوع و شاید متضاد را برای مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‌آورد. مدیریت بهینه روش‌های مختلف رسیدن به استراتژی به منظور خلق ارزش و افزایش بهره‌وری، یکی از ضرورت‌های دستیابی به رشد اقتصادی و برون‌رفت از چالش‌های ناشی از رکود و بی‌تدبیری در اقتصاد است.

................ تجربه‌ی زندگی دوباره ...............

ما نباید از سوژه مدرن یک اسطوره بسازیم. سوژه مدرن یک آدم معمولی است، مثل همه ما. نه فیلسوف است، نه فرشته، و نه حتی بی‌خرده شیشه و «نایس». دقیقه‌به‌دقیقه می‌شود مچش را گرفت که تو به‌عنوان سوژه با خودت همگن نیستی تا چه رسد به اینکه یکی باشی. مسیرش را هم با آزمون‌وخطا پیدا می‌کند. دانش و جهل دارد، بلدی و نابلدی دارد... سوژه مدرن دنبال «درخورترسازی جهان» است، و نه «درخورسازی» یک‌بار و برای همیشه ...
همه انسان‌ها عناصری از روباه و خارپشت در خود دارند و همین تمثالی از شکافِ انسانیت است. «ما موجودات دوپاره‌ای هستیم و یا باید ناکامل بودن دانشمان را بپذیریم، یا به یقین و حقیقت بچسبیم. از میان ما، تنها بااراده‌ترین‌ها به آنچه روباه می‌داند راضی نخواهند بود و یقینِ خارپشت را رها نخواهند کرد‌»... عظمت خارپشت در این است که محدودیت‌ها را نمی‌پذیرد و به واقعیت تن نمی‌دهد ...
در کشورهای دموکراتیک دولت‌ها به‌طور معمول از آموزش به عنوان عاملی ثبات‌بخش حمایت می‌کنند، در صورتی که رژیم‌های خودکامه آموزش را همچون تهدیدی برای پایه‌های حکومت خود می‌دانند... نظام‌های اقتدارگرای موجود از اصول دموکراسی برای حفظ موجودیت خود استفاده می‌کنند... آنها نه دموکراسی را برقرار می‌کنند و نه به‌طور منظم به سرکوب آشکار متوسل می‌شوند، بلکه با برگزاری انتخابات دوره‌ای، سعی می‌کنند حداقل ظواهر مشروعیت دموکراتیک را به دست آورند ...
نخستین، بلندترین و بهترین رمان پلیسی مدرن انگلیسی... سنگِ ماه، در واقع، الماسی زردرنگ و نصب‌شده بر پیشانی یک صنمِ هندی با نام الاهه ماه است... حین لشکرکشی ارتش بریتانیا به شهر سرینگاپاتام هند و غارت خزانه حاکم شهر به وسیله هفت ژنرال انگلیسی به سرقت رفته و پس از انتقال به انگلستان، قرار است بر اساس وصیت‌نامه‌ای مکتوب، به دخترِ یکی از اعیان شهر برسد ...
تجربه‌نگاری نخست‌وزیر کشوری کوچک با جمعیت ۴ میلیون نفری که اکنون یک شرکت مشاوره‌ی بین‌المللی را اداره می‌کند... در دوران او شاخص سهولت کسب و کار از رتبه ١١٢ (در ٢٠٠۶) به ٨ (در ٢٠١۴) رسید... برای به دست آوردن شغلی مانند افسر پلیس که ماهانه ٢٠ دلار درآمد داشت باید ٢٠٠٠ دلار رشوه می‌دادید... تقریبا ٨٠درصد گرجستانی‌ها گفته بودند که رشوه، بخش اصلی زندگی‌شان است... نباید شرکت‌های دولتی به عنوان سرمایه‌گذار یک شرکت دولتی انتخاب شوند: خصولتی سازی! ...