حل مشکلات پیش از آنکه رخ دهند | مرور


علی وفا کمالیان استاد کمیاب منابع انسانی کشور درباره عمق و محتوای کتاب «بالادست» [Upstream : the quest to solve problems before they happen] می‌گوید: «زمانی که مهندس بودم، بالادست و پایین دست، خیلی معانیِ عمیقی داشت و راستش نگرشی هم در من شکل داده بود. مثلا عمده‌ی هزینه‌ی سد را بالادستی‌ها می‌دادند، اما عمده‌ی استفاده را پایین دستی‌ها می‌بردند و هیچ وقت هم این بهتر نمی‌شد: ظاهرا نابرابریِ دائمی! و من همیشه گمان می‌بردم آن زاده‌ی پایین دست، اگر چند کیلومتر بالاتر دنیا آمده بود، کلا زندگی و دنیایش تغییر می‌کرد و یا اگر سازه‌ی سد کمی جابجا می‌شد، سرنوشت‌ها تغییر می‌کرد.



وقتی کتاب بالادست به دستم رسید، انگار پرت شدم به آن دوران و تقریبا تمام کتاب را با این فکر در ذهن خواندم. اما کتاب بالادست دن هیث [Dan Heath]، فراتر از آن بود. کتاب مسئله و علت‌هایی که جذبِ معلول می‌شود به جای عامل را طبقه‌بندی و کمک می‌کند بفهمیم چه می‌کنیم و چه رخ می‌دهد.
مقاله‌های کتاب، متعلق به جامعه‌ی آمریکاست و کماکان می‌توان با آنها ارتباط برقرار کرد. این یعنی نگاه به معلول، مختص ما نیست. جمله‌های پرمعنا کم ندارد. من این یکی را دوست داشتم که به مضمون می‌گوید “زرق و برق مالِ جایی است که تنها مسئله‌های پایین‌دستی حل می‌شوند.” روزی باید از شوقِ کاذبِ حلِ مسئله‌های پایین‌دستی، فاصله بگیریم و به درمان‌های عمیق و جدی بپردازیم، چه در حوزه فردی، چه سازمانی و چه اجتماعی. این کار مثل سدسازی، نیازمند پیاده‌روی و عبور از کوه و موانعی است بر سرِ راه که در این پیمایش باید چشم باز بود، هوشمندانه نگریست و مشکلِ واقعا بالادستی را یافت.»

استاد می‌گوید: «کتابِ “بالادست” کتاب خوبی است. اگر نقشی استراتژیک دارید، یا اگر دائم با مسئله‌های تکراری مواجه می‌شوید، این کتاب کمک بزرگی به شما خواهد کرد.»
یکی از هوشمندانه ترین جملاتی که در فیلم «درخواست نهایی» جی. سی. چاندور شنیده‌ایم این بود که شخصیت اول فیلم، در بخشی از فیلم به کارکنانش می‌گوید: «می دانید چرا من در صندلی مدیریت نشسته‌ام و بیشتر از همه حقوق می‌گیرم؟ برای آن است که بدانم یک هفته، یک ماه و یک سال بعد چه اتفاقاتی ممکن است برای این بنگاه بیفتد. همین، و نه بیشتر.» بیانی که حاوی درس بزرگی برای مدیران و سیاستمداران امروز ماست.

همین مفهوم با عبارات و تعابیر دیگری در کتاب «بالادست» از سوی ارشمیدوس اندیشمند یونانی آمده که می‌گوید: «تکیه گاه و اهرمی به من بدهید که به اندازه کافی بلند باشد و من جهان را جابجا خواهم کرد.» این نقل قول برای رهبران تغییر، از آن نقل قول‌های انگیزشی ست که می‌تواند نگرش کلان و بلندمدت یک بنگاه اقتصادی یا تشکل اجتماعی و فرهنگی را تبیین کند. اما، درواقع، اگر یک بار دیگر همین نقل قول را بخوانیم، متوجه می‌شویم چقدر موفقیت انسان‌ها، وابسته به آن اهرم و تکیه‌گاهی است که ارشمیدوس به آن اشاره کرده است. چیزی که ارشمیدوس در عمل دارد به مخاطب می‌گوید این است که «اگر سیستم را به نحوی مهیا کنید که جابجا کردن جهان را برایش راحت کند آنگاه او جهان را جابجا خواهد کرد.»

در واقع این متن به معنای ضرورت داشتن یک نقطه تمرکز و پشتوانه قوی است که بتواند بالادستی به اتفاقات بنگرد و تغییرات بزرگی را در جهان ایجاد کند. این نقطه تمرکز و پشتکار می­تواند ایده‌ها و ارزش­‌های خاصی باشد که فرد را به سمت تفکر بالادستی و اهداف والا هدایت کند.

دن هیث نویسنده این کتاب در ادامه اش می‌گوید: هیچ کس این جمله آخری را روی فنجان چاپ نمی‌کند. چون وقتی پای پیشگیری از مشکلات در سیستم‌های پیچیده در میان است، دقیقا همین یافته اهرم و تکیه گاه، بخش سخت ماجراست.»

دن هیث کتاب بالادست را با این پرسش شروع می‌کند که چرا به دنبال خشکاندن ریشه مشکلات نمی‌رویم و هر بار واکنشی و منفعلانه با مشکلات روبرو می‌شویم. از همین حیث است که او سه مانع را بر سر راه تفکر بالادستی شناسایی می‌کند. اول، ندیدن یا تظاهر به ندیدن مشکل است. در اینجا، حتی در صورت اذعان به وجود مشکل، براین باوریم که کاری از دستمان ساخته نیست. دوم اینکه، مشکل را می‌بینیم اما گمان می‌کنیم ما مسئول حل آن نیستیم. سوم اینکه، مشکل را می‌بینیم و می‌دانیم مشکل ماست، اما آن قدر درگیر روزمرگی‌ها و مسایل کوچک و بزرگ هستیم که فرصت نمی‌کنیم حلش کنیم.« (پیشگفتار)

کتاب بالادست اثر دن هیث، نویسنده نام آشنای حوزه مدیریت که پیش از این با کتاب «ایده عالی مستدام» به مخاطبان این حوزه معرفی شده است. یکی از معدود کتاب‌های حوزه‌های مدیریت و رفتار سازمانی است که می‌خواهد تفکر سیستمی را به مخاطب خود آموزش دهد.

دن هیث در کتاب بالادست به این مقوله می‌پردازد که در بسیاری از اوقات زمانی که با بحران رو به رو می‌شویم به جای اینکه در بالادست به دنبال علت وقوع مشکلات بگردیم، ذهن و تمرکزمان را درگیر مسائل فرعی و پایین دستی می­کنیم. اما مقوله مهم و قابل تامل اینجاست که چرا اقدامی پیشگیرانه انجام نمی­دهیم؟

تفکر بالادستی (حل مشکل پیش از آنکه مشکلی رخ دهد) تمامی چیزی است که ریشه این بحران را از بین می­برد. هدف در این کتاب این است که افراد را متقاعد کنیم که باید مقدار انرژی بیشتری را به سمت بالا انتقال دهند و این انرژی می‌تواند به شکل فردی و سازمانی نیز به سمت بالا منعکس شود. بسیار پیش می­آید که در زندگی در چرخه واکنش­های منفعلانه گیر کنیم و مدیریت بحران می­کنیم و درگیر مسائل فوری و فوتی می­شویم. نکته مهم اینجاست که باید توجهمان را معطوف به پیشگیری از آن‌ها کنیم. ما وقتی بتوانیم احتمال بروز مشکل را پیش پیش بسنجیم بنابراین، فضای بیشتری برای مانور و حل آن خواهیم داشت. چون در این حالت می­توانیم بیشتر به برنامه ریزی و راهبردهای مناسب حل مساله بپردازیم.

نویسنده کتاب معتقد است که تمرکز هم نقطه قوت و هم نقطه ضعف سازمان­هاست. درست است که تخصص گرایی، که در ذات سازمان­ها وجود دارد کارایی را بالا می­برد اما همزمان جلوی تلاش­هایی را هم که در پی یکپارچه سازی و شیوه­های نوین هستند می­گیرند: شیوه بالادستی.

در حقیقت جمله بالا بیانگر این است که تخصص­گرایی در سازمان­ها باید به گونه­ای مدیریت شود که از یک سو، بهره­وری و کارایی را افزایش دهد و از سوی دیگر، از تحولات و نوآوری برای پاسخ به مشکلات و چالش­ها حمایت کند. به عبارت دیگر، باید توازن مناسب بین تخصص­گرایی و انعطاف پذیری و تغییرپذیری در سازمان حفظ شود.

در بسیاری از اوقات ممکن است که ما وقت و انرژی محدودی برای حل مشکلات در اختیار داشته باشیم و باید الویت­های خود را بر اساس اهمیت و فوریت تعیین کنیم. اما برخی از پژوهش‌ها نشان داده­اند که وقتی ما مشکلات کوچک و کم اهمیت­تر را نادیده می­گیریم، این ممکن است به تدریج به افزایش ابعاد مشکلات و چالش­های بزرگ­تر منجر شود و این درست جایی است که ممکن است تمرکزمان از بالادست به پایین دست انتقال یابد و این دقیقا چیزی است که در ابتدا این متن هم درمورد آن صحبت کردیم.

بنابراین تصمیم گیرندگان باید متوجه این موضوع باشند که باید توانایی تعیین الویت­ها را داشته باشند و به هر دو جنبه حل مسائل کوچک و بزرگ، توجه کنند و منطقی این است که بر اساس الویتی که در بالا هم از آن سخن به میان آوردیم ابتدا به مسائل اصلی و مهم توجه کنند اما نباید مسائل کوچک را نادیده بگیریم و آن‌ها را به تعویق بیاندازیم.

دن هیث در این کتاب به یاد می‌آورد که موضوع تفکر سیستمی و نگاه پیشگیرانه در کدام از بخش‌های زندگی ما جاری بود اما ما نسبت به توسعه و تعمیم آن غفلت کرده ایم.

دن هیث می‌نویسد: «به علت اهمیت تفکر بالادستی، بیش از نیم قرن است که این موضوع دقیقا با همین اصطلاح در کتاب‌های پزشکی، پرستاری، و نوشته‌های حوزه سلامت مطرح می‌شود. تخصص‌هایی مثل بهداشت عمومی و پزشکی اجتماعی هم دقیقا بر همین اصل تکیه می‌کنند که برای مهار بسیاری از بیماری‌ها بهتر است به درمان بالینی اکتفا نشود و ریشه‌های عوامل بالادستی ای که در شکل گیری بیماری موثرند جنس و جو و کنترل شوند.»

دن هیث هم در کتاب بالادست از داستان‌های این حوزه بسیار کمک گرفته و سعی کرده است به سبک کتاب دیگرش _ ایده عالی مستدام _ با ذکر نمونه‌های خواندنی و به یادماندنی موضوع تفکر بالادستی را را به حوزه‌های مختلف، از سلامت مردم گرفته تا رضایت مشتری، بسط دهد و با این کار ذهن خواننده را برای تشخیص بهتر مسئله و جست و جوی موثرتر سرچشمه‌ها پرورش دهد.(پیشگفتار)

شاید نگاه و تفکر سیستمی عمده ترین مفهوم این کتاب باشد که نویسنده تمایل به کالبدشکافی آن دارد. یکی از حلقه‌های مفقوده جامعه چندوجهی و پیچیده امروز که چنانچه به فراموشی سپرده شود با مشکلات عدیده ای مواجه می‌شویم.

اما مهمتر از آن، کورمشکلی است یا فقدان احراز مشکل از سوی بازیگران یک مجموعه. درواقع، توقف یا اختلال یک سیستم و بی توجه ای به این اختلال. نویسنده در صدد آن است که این فقدان را به مخاطب منتقل کند که در بسیاری از فرایندها و سیستم‌ها عدم رویت مشکل خود مشکل بزرگی است که به کورمشکلی منتهی خواهد شد.

از دیدگاه نویسنده،‌ عوامل بسیاری هم وجود دارد که مانع تفکر بالادستی هستند اما کورمشکلی نخستین مانع سر راه تفکر بالادستی است در واقع ما تا زمانی که مشکلات را نبینیم، طبیعتا نمی­توانیم حلش کنیم. و این کوری می­تواند با خود انفعال به همراه داشته باشد. حتی در مواقعی که در برابر آسیب­های جدی قرار می­گیریم برای عزیمت به بالادست ابتدا باید بر کورمشکلی غلبه کنیم. کور مشکلی همانقدر که پدیده علمی است پدیده سیاسی نیز هست. همه ما بی­وقفه درگیر این مساله­ایم که در زندگی چه چیزی را مشکل قلمداد کنیم این نوع سروکله زدن­ها مهم و تاثیرگذارند چون وقتی چیزی مشکل قلمداد شد از انجا به بعد دیگر راه حل می­طلبد و این امر به صورت ضمنی التزام با خود به همراه دارد.

یک موضوع دیگری که در اینجا وجود دارد این است که چرا بعضی از مشکل‌ها بدون صاحب هستند؟ باید دقت شود که گاهی اوقات تقصیر گردن منفعت طلبی شخصی است موقعیت شرکت‌های دخانیات برای جلوگیری از مرگ میلیونها نفر به عدم مصرف محصولات بستگی دارد اما شکی نیست که انجام چنین کاری با جریان پولسازیشان در تعارض خواهد بود بنابرین بعضی وقت­ها بی­صاحب بودن مشکلات بدون قصد و غرض خاصی است و تنها نتیجه چندپارگی مسئولیت­­هاست.

یکی دیگر از موانع بر سر راه تفکر بالادستی نیروی تونل زنی است در اینجا در واقع نقطه نظر و دیدگاه فرد را به گونه ای محدود کرده است که او قادر به دستیابی به راه حل­های جدید و خلاقانه برای مسائل خود نمی­شود و این موضوع ممکن است باعث از دست دادن فرصت­های جدید و بهبود در زندگی شخصی و حرفه­ای فرد شود. افرادی که گرفتار تونل زنی شده اند نمی­توانند به صورت سیستمی به امور فکر کنند، نمی­توانند بروز مشکلات را پیش بینی کنند فقط به مشکلات منفعلانه واکنش نشان می­دهند. در واقع این تونل زنی نوعی ایجاد حس اضطرار در عمل است.

چرا برخی از مشکل‌ها بی «صاحب» اند؟ بعضی وقت‌ها تقصیر گردن منفعت طلبی شخصی است: موقعیت شرکت‌های دخانیات برای جلوگیری از مرگ میلیون‌ها نفر به واسطه مصرف محصولاتشان از همه بهتر است، اما شکی نیست که انجام چنین کاری با جریان پول سازی شدن در تعارض خواهد بود. بعضی وقت‌ها بی صاحب بودن مشکلات بدون قصد و غرض خاصی است و تنها نتیجه چند پارگی مسئولیت هاست: به یاد بیاورید که در شرکت اکسپیدیا گروههای زیادی درگیر موضوع تماس‌های پشتیبانی مشتریان بودند، اما هیچ گروهی به تنهایی مسئول و صاحب مشکل کاهش تماس مشتریان نبود. در برخی موارد، با اینکه افراد مشکل را شناسایی و درک کرده اند، باز هم ممکن است از اقدام در خصوص حل آن طفره روند، چون حس می‌کنند در جایگاهی نیستند که بخواهند کاری بکنند.