مدیریت در اكثر نقاط جهان برگرفته از مفاهیم و پندارهای سنتی رئیس‌مآبانه است. در فرایند این مدیریت رئیس‌مآبانه یا مدیریت کارفرمایی، روان‌شناسیِ کنترل بیرونی همواره تکرار و تمرین می‏شود که نتیجه‌ی منطقی آن بروز ترس در محیط کار است.

ویلیام گلاسر [William Glasser]، مؤسس نظریه‌ی انتخاب، در کتاب «مدیریت راهبری» [The control theory manager : combining the control theory of William Glasser with the wisdom of W. Edwards Deming to explain both what quality is and what lead-managers do to achieve it] با نگاهی تازه به چگونگی عملکرد مغز آدمی و انگیزه‌های اصلی رفتار انسان، رهنمودهای جدیدی مبنی بر روان‌شناسی کنترل درونی در مقابل کنترل بیرونی به مدیران تمامی سطوح مراکز آموزشی، ادارات، سازمان‌ها و کارخانه‌ها ارائه داده است.



بعدها گلاسر نظریه‌ی خود را در مدارس عادی و سپس در محیط کار آزمود و دریافت که اگر مدیران از نظریه‌ی انتخاب آگاهی داشته باشند، آنگاه می‏توانند با به‌کارگیری فنون روان‌شناسی کنترل درونی و نظریه‌ی انتخاب با کارکنان زیردست خود رابطه برقرار کنند و به دنیا‏ی کیفی یا حتی دنیای مطلوب و دلخواه کارکنان خود وارد شوند تا همواره از تولید کیفی و کیفیت برتر در محیط کار بهرمند گردند. به عقیده گلاسر اگر مدیران می‌خواهند كار با كیفیت انجام دهند، پنج شرط اساسی وجود دارد كه باید با آن مواجه گردند.

۱. محیط كار باید صمیمی و حمایتی باشد و كاركنان باید به مدیران اعتماد داشته باشند.
اگر كاركنان بخواهند كار باكیفیت انجام دهند، باید اعتقاد داشته باشند كه مدیران برای آینده‌ی آن‌ها برنامه‌ها دارند. اساساً آنچه سعی در تشریح آن دارم اعتماد است. به اعتقاد من اعتماد به معنای آن است که شخصی كه به او اعتماد می‌كنید نه‌تنها صدمه‌ای به شما نمی‌زند، بلكه همیشه به سعادت و موفقیت شما می‌اندیشد.
كاركنان به تضمین و امنیت شغلی نیاز دارند؛ به‌طوری‌که شركت تاحدِّامکان از آن‌ها حمایت کند و به‌خوبی با آن‌ها رفتار شود. همچنین تمایل دارند علاوه بر دستمزد مناسب بخشی از سود نیز كه از طریق كار باكیفیت انجام داده‌اند نصیبشان گردد. با همه‌ی این‌ها مدیران نباید به ایجاد فشار از طریق تهدید به مجازات یا حذف پاداش در ازای تولید محصول باکیفیت بپردازند. چنانچه فشار یا رابطه‌ای خصمانه بین كاركنان و مدیران یا میان كاركنان با همدیگر به وجود آید كیفیت حاصل نمی‌شود. اگر پاداش به تمام كاركنان تعلق نگیرد، علاوه بر ایجاد رابطه‌ای خصمانه كیفیت تولیدات نیز صدمه خواهد دید.

۲. ازآنجاکه کیفیت همیشه مفید است باید از کارگران خواسته شود تنها کار مفید انجام دهند و تشویق شوند تا در سودمندی کاری که انجام می‌دهند، مشارکت و همکاری کنند.
مدیران هیچ‌گاه نباید از کارگران بخواهند چیزهای غیرمفید انجام دهند؛ البته این بدان معنا نیست که فواید کاری که از کارگر خواسته شده باید فوراً معلوم شود. اگرچه وظیفه‌ی مدیران است که سودمندی آن را به کارگران توضیح دهند. مدیر راهبر هیچ‌گاه نمی‌گوید: «مرا با سؤالاتت آزار نده، فقط کار کن.» مدیر راهبر کارگران را تشویق می‌کند تا درمورد سودمندی کاری که از آن‌ها خواسته شده انجام دهند سؤال بپرسند و نظراتشان را درمورد بهبود کار بگویند.

۳. از كاركنان درخواست می‌شود بهترین كاری را كه می‌توانند انجام دهند.
فرضیه‌ی اساسی كیفیت در این است كه اگر شروط قبلی در زمان و مکان مناسب خود انجام شود، محصول بهترین كوشش كاركنان و مدیران است و كاركنان تمایل بیشتری به بهترین كار دارند؛ بنابراین همان‏طوركه پیش‌‌تر عنوان كردم این مرحله بسیار مفصل است، بااین‌حال آنچه انجام آن را تضمین می‌كند اجرای شرط بعدی یا شرط چهارم است.

۴. مدیران راهبر باید از زمان استخدام كاركنان در فرایند كار برای ارزیابی مداوم كار خود به آن‌ها كمك ‌كنند. سپس بر اساس همین خودارزیابی دائم، كاركنان را برای بهبود كیفیت كار ترغیب سازند.
برای رؤسا این فرایند سخت‌ترین شرایط اجرای كار است. رؤسا از اعمال استاندارد و ارزیابی پیشرفت كاركنان به‌سمت استانداردهایی كه می‌خواهند استفاده می‌کنند، اما كار كیفی كارگر هیچ‏گاه محصول ارزیابی دیگران نیست. كیفیت همیشه محصول خودارزیابی و بهبود مداوم است. رفتار سنتی بازرسی، قبول یا رد كار یك‌طرفه است و شامل كارگر نمی‌شود. این كار باعث پذیرش كار خوب، اما با كیفیت كم می‌شود. در این نوع رفتار، كاركنان به‌ندرت تمام كاری را انجام می‌دهند كه قادر به انجامش هستند.

این نظر كه كیفیت یك محصول مطابق استاندارد است تنها زمانی صحیح است كه كاركنان نقشی در اعمال استاندارد داشته باشند و تشویق شوند این استاندارد را موقتاً انجام دهند؛ البته به این شرط که آن‌ها بتوانند همیشه برای افزایش كیفیت ترغیب شوند. افزایش هزینه موجب می‌شود تا کار بر روی بهبودی محصول برای حصول نتیجه ادامه داشته باشد. به‌هرحال مدیران نباید به‌سرعت به این نتیجه برسند كه بهبود هزینه در كیفیت مؤثر نیست. این مسئله ممكن است منوط به هزینه‌ی مؤثر بالا باشد تا سهم بازار افزایش یابد؛ زیرا كیفیت كلید سهم بازار و سهم بازار كلید موفقیت بلندمدت است.

درواقع پایداری و تداوم بهبودی در گرو رهایی از دست بازرسان و ارائه‌ی مجوز به كاركنان است تا كار خود را نقد کنند. این كار سبب تداوم بهبودی می‌شود؛ البته اگر كاركنان نیز از یكدیگر بیاموزند و آن را به كار بندند. وقتی كاركنان و كار آن‌ها به‌وسیله‌ی دیگران ارزیابی می‌شود، زمان و انرژی لازم برای ارزیابی ارزیابان اتلاف می‌شود؛ چراکه یکی از اهداف بازرسان در این زمینه نشان دادن كم‌‌كاری کارکنان است. درواقع‌ اختلال در كار ایجاد می‌شود و فرصت ارزشمندی را كه می‌توان صرف ارزیابی و بهبود كار کرد به‌راحتی از دست می‌رود.

۵. كار باکیفیت همیشه احساس خوشایندی ایجاد می‌كند.
حس خوشایندی محرك قدرتمند برای كاركنانی است كه می‌خواهند كار باكیفیت را ادامه دهند؛ به‌طوری‌كه می‌توانند این احساس را دوباره تجربه كنند و چون كیفیت یك استاندارد می‌شود، مدیر احساس بسیار خوشایندی خواهد داشت و انگیزه پیدا می‌كند تا شرایط كیفیت را برای مدیریت خود یكپارچه سازد.

همچنین گلاسر باور دارد علاوه بر مدیر راهبر، كارگر نیز باید خلاق باشد و این خلاقیت را به بازدهی كارش بیفزاید. در این صورت اگر كارگر به حركت جدیدی تمایل دارد، مدیر راهبر باید مشتاق شنیدن باشد. مدیران ریاستی اغلب به خلاقیت نمی‏اندیشند مخصوصاً اگر از جانب كارگر باشد. در تفكر مدیران ریاستی كاركنان باید برای انجام كاری كه به آن‌ها گفته می‌شود آماده باشند. مدیران ریاستی تمایل دارند به‌سختی درباره‌ی كار و كاركنان فكر كنند و خلاقیت به نظر آن‌ها چیز عجیب‌غریبی است كه فقط از عهده‌ی افراد خاص و معدودی برمی‌آید.

به عقیده گلاسر نظریه‌ی انتخاب تعلیم می‌دهد كه همه‌ی ما خلاق هستیم. وقتی حس می‌كنیم در حالت كنترل هستیم یا اختلاف چندانی بین راهی كه می‌خواهیم برویم و راهی كه در آن هستیم وجود ندارد خلاقیت بسیار در دسترس خواهد بود. با این نتایج آرامش‏بخش همه‌ی ما می‌خواهیم خلاق باشیم، اما تضمینی وجود ندارد كه خلاقیت ما برای حرفه‌ی‌مان کاربردی باشد. همه‌ی این‌ها وقتی تضمین می‌شود كه «مدیریت راهبری» موفق شود و فقط اختلاف كمی بین كیفیت به‌دست‌آمده و ایدئال ما وجود داشته باشد. ما می‌خواهیم از خلاقیت و اینكه چگونه برای بهبودی آن در كار استفاده کنیم تاحدِّامکان آگاه باشیم. اگر ما از ایده‏ای بسیار خلاقانه یا مراحل آن آگاهی داشته باشیم، تا زمانی که مطمئن نباشیم به‌خاطر پیشنهادمان سرزنش نمی‌شویم آن را اجرایی نخواهیم کرد. بنابراین مدیر راهبر اگر كاركنان را در بیان ایده‌های مثبت احتمالی آزاد بگذارد، بسیار نقش حمایت‏كنندگی دارد. او گوش فراخواهد داد، اما مدیر راهبر خوب از این نیز فراتر می‌رود. او كاركنان راضی خود را می‌بیند و در جست‌وجوی خلاقیت است. حتی درمورد مسائل جزئی و پیش‌پاافتاده با كارگر صحبت می‌کند و از روند كار توضیح می‌خواهد و او را به پیشرفت تشویق می‌كند.

کتاب «مدیریت راهبری» با ترجمه‌ی حسین ثقفی و سارا فراهی و مقدمه دکتر علی صاحبی  توسط انتشارات آرمان رشد در ۱۰۶ صفحه رهسپار بازار کتاب شده است.