مدیریت ایرانی؛ حلقه مفقوده پیشرفت | الف


روزی نیست که خبری از تعطیل شدن کارخانه‌ای در گوشه و کنار کشور به گوشمان نخورد. شاید معروف‌ترین کارخانه ای که این روزها خبر تعطیل شدن آن بازتاب رسانه ای زیادی هم داشت «ارج» بود. نامی آشنا و خاطره‌انگیز برای ایرانیان که به خاطره‌ها پیوست. پرسش این است که چه علل و دلایلی برای بسته شدن یا ورشکستگی با به صرفه نبودن ادامه فعالیت یک موسسه وجود دارد و سهم هر یک چقدر است؟ چرا کارخانه‌هایی مانند آبسال، پارس، دونار، جهان کار، سپهر الکتریک، سینجر، پارس خزر، اسنوا، صنام، پادیسان، پارس، اطلس، گلین گاز که ایرانی هستند و محصولاتی مشابه ارج تولید می‌کنند با بحران ورشکستگی مواجه نشده و با وجود فراز و نشیب‌های ناشی از رکود و رقابت در بازار کماکان به فعالیت خود ادامه می‌دهند؟
اگر بخواهیم پی به علل ورشکستگی و تعطیلی موسسات ،شرکت‌ها، و کارخانه‌ها ببریم باید یک قدم به عقب برداریم تا بتوانیم تصویر کامل‌تری را از شرایط حاکم بر کشورمان ببینیم.

کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی [Your strategy needs a strategy] بهانه‌ای است تا به یکی از مهم‌ترین دلایل ناکامی شرکت‌های ایرانی که همان مدیریت است بپردازیم. آنچه مسلم است این است که در کشورهای توسعه یافته موسسه‌ها و شرکت‌ها در انتخاب استراتژی، پیاده سازی و اجرای آن لزوما از یک الگوی واحد پیروی نمی‌کنند.

به طور مثال «کوئین تایل» که بزرگترین شرکت تحقیقات پزشکی است همان مدلی اداره نمی‌شود که شرکت دانمارکی «نوو نوردیسک». «پپسی» برای اینکه بتواند در برخی بازارها رقابت را به «کوکاکولا» واگذار نکند مجبور است در استراتژی خود تجدید نظر کند در غیر اینصورت همیشه یکی از این دو بازنده خواهد بود. «هووای» که بسیار دیرتر به بزرگان تکنولوژی‌های برتر اضافه شده است - در جایی که بازار در اختیار موسسات آلمانی و آمریکایی و ژاپنی و کره‌ای است - توانسته به عنوان یه رقیب تازه وارد عرض اندام کند و این موفقیت جز در انتخاب استراتژی صحیح اتفاق نمی‌افتاد. به مثالهای فراوانی می‌توان اشاره کرد که نشان از تفاوت مدیریتی در شرکت‌های موفق نسبت به شرکت‌های ایرانی است. ظاهرا مدیران ما هنوز باور نکرده‌اند که با محیطی رو به رو هستیم که سرعت تغییرات و شدت عدم اطمینان به دلایلی از جمله جهانی سازی، سرعت تغییرات تکنولوژی و در هم تنیدگی اقتصادی بیش از هر زمان دیگری است. هیچ شیوه و روشی وجود ندارد که به درد همه موقعیت‌ها بخورد. سرعت و تناوب دفعات از دست دادن بازار توسط شرکت‌های مسلط بر آن، یا فاصله عملکرد میان برندگان و بازندگان بازار هیچگاه تا این اندازه کم نبوده است. بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌های برتر خطر از دست دادن جایگاه شرکت‌شان توسط تازه وارادان را به وضوح حس می‌کنند و تازه واردان نیز جز این هدفی ندارند.

بنابراین انتخاب رویکرد صحیح به استراتژی با توجه به نوع و وضعیت پیش روی یک موسسه هیچ گاه تا این اندازه اهمیت نداشته است.این کتاب با توجه به تنوع در محیط کسب و کار و چالش‌های ناشی از آن و همچنین تعدد رویکردهای استراتژی، چارچوب منسجمی را با نام «پالت استراتژی» برای انتخاب رویکردها طراحی کرده است. این چارچوب برای کمک به رهبران و مدیران به منظور ایجاد هماهنگی بین رویکرد استراتژی با شرایط موجود و اجرای موثر آن، ترکیب رویکردهای گوناگون در مواجهه با محیط‌های مختلف و در حال تغییر، و جان بخشیدن به نتیجه حاصل از ترکیب رویکردها طراحی شده است. پالت استراتژی از پنج رویکرد نسبت به استراتژی‌ای شکل گرفته است که ممکن است هر کدام متناسب با شرایط محیطی، نوع صنعت، جغرافیای بازار محصول، کارکردها و رقبا و یا حتی مراحل مختلف عمر شرکت به کار گرفته شوند. در واقع ، استراتژی همان حل مسئله است و بهترین رویکرد برای آن به مسئله مشخصی بستگی دارد که با آن مواجهید. محیط، رویکردتان را نسبت به استراتژی تعیین می‌کند. ابتدا باید محیط را ارزیابی کنید و سپس رویکرد مناسب را برای آن برگزینید و اجرا کنید. اما چگونه می‌توان رویکردی را نسبت به استراتژی انتخاب کرد که منتج به موفقیت شود؟

تصوری که مدیران ایرانی از استراتژی دارند رویکرد کلاسیک به آن است که در همه شرایط اصرار به اجرا و پیاده سازی آن را دارند و بسیاری نیز برنامه‌ریزی را با استراتژی اشتباه می‌گیرند و موسسه و شرکت خود را با خطر مواجه می‌کنند. در این کتاب پنج الگوی استراتژی ارائه شده که با مثالهای فراوانی که در آن آورده شده می‌توان با کمی دقت جایگاه شرکت‌ها را مشخص کرده و ارزیابی دقیقی از آنها داشت. هر کدام از شرایط محیطی با یک رویکرد مشخص نسبت به استراتژی ارتباط دارند: محیط‌های «کلاسیک» و پیش‌بینی‌پذیر، متکی به استراتژی‌های ناشی از موقعیت و جایگاه‌اند که بر مبنای مزیت رقابتی کسب شده از طریق صرفه‌جویی ناشی از مقیاس، تمایز یا قابلیت‌ها به دست آمده‌اند. شرکت‌هایی مانند مارس، پرکتکل‌ اند گمبل، یو پی اس، فدکس و کوئین تایل از این رویکرد استفاده می‌کنند. محیط بسیاری از صنایع، از بیمه تا کالاهای مصرفی و صنعت خودرو، در دهه‌های اخیر محیطی کلاسیک بوده است.

شرایط محیطی «انطباقی» به آزمون‌ها و تجربه‌های مستمر نیاز دارند، زیرا برنامه‌ریزی در مواجه با تغییرات سریع و پیش‌بینی‌ناپذیر کارآمد نیست. رویکرد انطباقی کاملا با رویکرد کلاسیک متفاوت است، این رویکرد متمرکز بر برنامه نیست؛ فقط یک استراتژی وجود ندارد؛ تاکید به جای تحلیل و برنامه‌ریزی روی تجربه است؛ مزیت‌ها موقتی‌اند؛ و تمرکز به جای نتیجه، روی وسیله و روش‌هاست. موسسه زارا (خرده فروشی مد اسپانیایی)، گوگل، شرکت مخابراتی تله نر و شرکت هندی تاتا، رویکرد انطباقی نسبت به استراتژی دارند. رویکرد انطباقی بر خلاف رویکرد کلاسیک نقطه پایان از پیش تعریف شده‌ای ندارد، زیرا نقطه پایان در محیط پیش‌بینی‌ناپذیر شناخته شده نیست.

در وضعیت «آرمان گرایانه»، شرکت‌هایی به موفقیت دست پیدا می‌کنند که در خلق بازارهای جدید یا برهم زدن بازارهای موجود پیش‌گام باشند.شرکت‌ها در برخی محیطها می‌توانند صنعت را خلق یا آن را از نو ایجاد کنند و در نتیجه چنین قدرتی، آینده‌ای را که تا حدودی قابل پیش‌بینی‌ست، شکل دهند. در چنین شرایطی شرکت در جایگاهی قرار دارد که از رویکرد آرمان گرایانه استفاده کند. با وجود آن که رویکرد آرمان گرایانه عمدتا متناسب با کسب و کارهای نوپا و کارآفرینانه است، اما شرکتهای ‌بزرگ و شکل یافته نیز بیش از پیش نیاز به آشنایی با این رویکرد دارند.درک و ارزیابی کامل رویکرد آرمان گرایانه می‌تواند نخستین گام دفاعی برای شرکت‌های مسلط بر بازار باشد. «توئنی تری اند می» فعاال در حوزه ژنتیک، «موبی کوئیتی»، شرکت اشتراک خودرو «زیپ کار»، نمونه‌هایی از رویکرد آرمان گرایانه به استراتژی هستند.

در شرایط محیطی «شکل دهی»، شرکت‌ها می‌توانند با همکاری یکدیگر، سازماندهی و هماهنگ کردن فعالیت‌های دیگر ذی نفعان، صنعت را شکل دهند.شکل‌دهی شبیه به خلق نقاشی دیواری با کمک تعداد زیادی هنرمند است. باید با درنظرداشتن چشم‌اندازی مشترک و قانع کننده با تعداد زیادی از هنرمندان نقاشی همکاری کنید و برای جلوگیری از آشفتگی، از تاثیرگذاری‌تان برای سازماندهی تلاش‌های نقاشان دیگر استفاده کنید. هر چه کار جلوتر می‌رود، شما از خلاقیت آنها روی طرحی که پدیدار می‌شود، بهره‌برداری می‌کنید. برای مثال ،«زینگا»، «پلی فیش»، «پلی دام»، به عنوان توسعه‌دهندگان برنامه‌های کاربردی، با مشارکت در بستر نرم‌افزاری فیس بوک، کسب‌وکارهایی به ارزش چند میلیون دلار به‌وجود آورده‌اند.

در نهایت در شرایط طاقت فرسای محیط «نوسازی»، شرکت باید در ابتدا به منظور تضمین بقا، منابع خود را آزاد ساخته و از آنها حفاظت کند و سپس یکی از چهار رویکرد دیگر را برای رشد دوباره و اطمینان از دستیابی به موفقیت بلندمدت برگزیند. زمانی رویکرد نوسازی را به کار می‌گیریم که شرکت به دلیل عدم تناسب میان استراتژی و محیط پیرامونش برای مدتی طولانی، یا به دلیل شوک‌های داخلی و خارجی با شرایط طاقت فرسای محیطی روبه‌روست. چنین عدم تناسبی زمانی رخ می‌دهد که شرکت استراتژی اشتباهی را برگزیده است یا در بیشتر موارد، محیط تغییر کرده اما استراتژی تغییر نکرده است و این منجر به عملکرد نامطلوب شده است. بسیاری از شرکتهای تولید کننده سخت‌افزار، خدمات و ارتباطاتشان را در این وضعیت گرفتار دیدند.

بنابراین مهم‌ترین قاعده در هر کدام از رویکردها تفاوت آشکاری با دیگر رویکردها دارد؛
رویکرد کلاسیک: بزرگ باش/ رویکرد انطباقی: سریع باش/ رویکرد آرمان گرایانه: پیشگام باش/ رویکرد شکل دهی: سازمان دهنده باش/ رویکرد نو سازی: دوام بیاور

نتیجه‌گیری: شرکت‌ها و موسسات کشورمان از طرفی با بحران رکود مواجه هستند و از طرفی مجبور به پذیرفتن شرایط نابرابر بازار رقابتی شده‌اند بدون آن که آمادگی آن را داشته باشند بنابراین لازم است مدیران ارشد رویکردهای خود را به استراتژی متناسب با محیط باز تعریف کنند و با انعطاف کامل و دانش کافی و تیزهوشی با واقعیت روبه‌رو شوند و امر سیاسی را تنها دلیل ناکامی‌های خود ندانند. کتاب حاضر بسیار می‌تواند به این تغییر نگرش کمک کند و ابزاری بسیار مفید برای مدیران خواهد بود. البته اگر میلی به توسعه و پیشرفت باشد.